企业的生存定律是：知道你吃谁，决定你的成长；知道谁吃你，决定你的生存！

文｜杨杜

关键词：华为；生死观；企业六面观；企业“三命”说；企业三活法

活下来的华为

  每次谈到企业，总少不了华为——要说活得不易，恐怕少有比华为更难的了；可要说活得给力，也非它莫属！曾占营收半壁江山的华为手机业务销量一度暴跌88%，几被置于死地；但2023年8月29日悄然上市的Mate 60 Pro引爆舆论话题，大大鼓舞了国人士气。

  早在2000年，华为任正非就发表过《活下去，是企业的硬道理》的讲话：“企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活 60 岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。”在2001年《华为的冬天》讲话中，他阐述了活下去的观点不是一时之念，而是对企业发展规律的长期思考：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。” 二十多年后的2022年，华为再次明确“活下去，是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领”，以至于影响到不少企业开始主动思考企业的生死问题，甚至以“活下去”为主题召开公司大会。

  人们通常强调企业是经济组织，应该把经济效益、产品质量、科研创新、社会责任等作为核心追求，可华为却把“活下去”这种不那么“高大上”的观念喊了几十年。人们通常强调远大理想，任正非却说：“对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。”

 2019年任正非在接受媒体专访时说，两三年以后，你可以再来采访，看看华为还在不在！三年多过去了，华为艰难地活下来了！营收变化基本能证明这一点，2023年前三季度实现营收4566亿元，同比增长2.4%，净利润率16%。营收暴跌之后企稳，加上华为手机Mate 60 Pro火爆，应验了华为的口号——“烧不死的鸟是凤凰！”

企业六面观

  企业是个复杂的有机体，不能仅靠生死观来支撑经营。我们按照核心价值追求和观念，把企业看成一体六面的立体架构，认为企业至少有六个基本追求，分别对应六种观念，如图1所示：一是盈利追求，对应商业观；二是德才追求，对应圣人观；三是创新追求，对应科研观；四是程序追求，对应职能观；五是胜利追求，对应军事观；六是生存追求，对应生死观。六种观念有排序，也就是企业把何种观念排第一、第二、第三的问题。如前所述，我们认为华为追求企业生存，把企业的生死观排第一位，后面是商业观、军事观和科研观等。

  有关商业观，任正非2007年的讲话中说得明白：“我们是商业集团、只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。⋯⋯我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。”

  有关军事观，大家可以在华为广泛流传的“让听得见炮火的人指挥战斗”“上甘岭”“城墙口”“上战场枪一响，不死的就是将军，死的就是英雄！”“企业要保持战时状态”“组织千军万马上战场”等口号中体会到。

  有关科研观，从“华为基本法”第二十六条“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”的硬性规定，到近些年超过20%的超高比例投入，以及科研成果产出——专利排名第一和开始增长的专利使用费收入，都显示华为把有价值的科研创新排在企业观的相对前列。

  职能观和圣人观的顺序靠后，反映华为以生存为底线、以商业为天职、以创新谋未来、以奋斗选干部、以流程建组织的价值观体系。

企业“三命”说

  企业生死观可细分为企业的“三命”说，即企业的宿命、寿命和使命。

 一是宿命。企业存续遵从熵增规律，即企业最终一定会走向灭亡，这是宿命。企业的愿景是基业长青，成为百年老店。但万事万物都有生生灭灭的自然规律。既然是宿命，对死亡的所谓恐惧、伤悲就都是不重要的情感。2012年出版的《下一个倒下的会不会是华为》一书颇为畅销，因此有记者问：下一个倒下的会不会是华为？任正非答：一定！又问：华为业务前景那么好！为什么说华为下一步会倒下呢？任正非答：倒下是早晚的事情，这是 一个哲学命题，不是现实命题！我们必须分清楚，企业宿命是哲学问题，企业寿命和企业使命是现实问题。消亡是客观规律，而活着是需要自己负责的。

 二是寿命。企业的生灭总有一个时间段，我们把企业从开始设立至清算退出的时间段称为寿命。寿命分周期，可划分为几个阶段，比如人们常说的创业期、成长期、成熟期，衰退期四阶段。也可以从企业的产品寿命、技术寿命、品牌寿命或法人寿命来划分不同寿命周期。据说世界上寿命最长的企业是日本的金刚组，是一家专注于寺庙等木结构建筑的企业。不过金刚组因经营不善在2006年被其他建筑公司买下并重组，但品牌仍得以保存。从品牌寿命角度看，金刚组算是还活着。

 三是使命。使命不一定是你喜欢做的事情，而是你必须做的事情。人们熟知华为“屡战屡败，屡败屡战”的口号，“不服输”是华为精神之一。而在胜败背后，更有生死考验一直伴随华为。不仅是近几年被“卡脖子”，在更早的2002年前后，华为就经历过要倒下的危机。再看看公司内部那些“屡生屡死，屡死屡生”的产品、技术、团队，“烧不死”亦是华为精神之一。从“三分天下，必有华为一席”“不仅仅是世界500强”“做就做世界第一”“遥遥领先”等豪言的实现，可以看出“敢亮剑”是华为精神之一。

 “不服输”“烧不死”“敢亮剑”精神的背后是使命感。不是说因为企业有了必然要消亡的宿命，企业家就认命，不再去努力，不再去抗争。恰恰相反，正因为企业有宿命，企业家才更有使命感。使命感会使企业家克服常人难以理解和忍受的困苦，激励他们持续奋斗，砥砺前行，并通过他们正确的决策，使企业更长久、更健康地活下去。正如任正非所言：生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨！

企业三活法

 做企业要随时关注生死问题。世界级优秀公司并没有因为实力强大而忽视生死问题。微软的比尔·盖茨总是告诫员工：我们的公司离破产永远只差18个月。基业长青的要素很难凑齐，活不下去的危机则随时出现，唯有惶者才能生存。因此，对一家企业来讲，短期要的是商业利润，目的是活下去，长期要研究的问题是如何活下去，是积极寻找活下去的理由、方法和价值。

活法之一：为生存而经营，而不仅为利润而经营

 首先思考的是活着的底线，即我们不做什么？这么做会影响企业生存吗？底线思维考虑的是这个事情不应该去做，而不是有利润就做；不是“非要怎么样”的目标，而是“不得不怎么样”的使命；不是“赚钱是硬道理”，而是“活着是硬道理”。

  其次思考的是救生的备胎，即没有这个企业会不会马上死？有了备胎，就会逼迫对手遵循市场原则——一旦“卡脖子”，备胎也能顶上去。虽然备胎可能成本高、利润低，但只要企业不死，就有未来！

  第三思考的是死亡的意义。人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。企业亦是如此，虽有宿命，亦有意义。做企业要时刻把握退场时的意义。

为生存而经营的理念看起来低调，其实符合企业成长客观规律。市场竞争基本原理是优胜劣汰，多数行业从蓝海变为红海，最后只剩下几家头部公司成为“链主”，因寡占乃至垄断地位而活下来。

活法之二：控好主线、上线、界线三条线

  我们曾研究过中国企业500强20年的生存规律，发现20年来有79家破产。企业没活下来的三大主因是：管控能力滞后、金融杠杆过高和违规违法违纪。

首先，抓好管控能力这条主线。要计算的是企业管控能力增长与扩张速度之间的比例。企业必须保持发展的主航向，为提升管控能力投资，而不仅为业务扩张投资，要保证管控能力增长优先于扩张速度增长，否则一旦管控能力滞后到一个临界点，会形成系统性崩溃。

 其次，控好金融杠杆这条上线。要计算的是现金流或毛利率的安全度指标。资金特别是现金是企业的“血液”和“肺叶”，心肺出现问题，不是断流就是断气，更有企业处于金融杠杆过高、业务板块过多和管控能力滞后的三叠加状态，一遇环境风吹草动或舆情事故，很可能迅速消亡。

 最后，守住违法违纪这条界线。要计算的是企业行为、领导行为的边界和法规党纪边界的契合度和敏感度。比如把握以“房住不炒”为苗头的房地产政策变化，把握以“双减政策”为代表的去除民办教育产业化、资本化趋势的法规变化，避免不遵守法律法规党纪的食品、药品问题，以及腐败问题等。

  这三条线可比喻为承载企业生命的“骨架”——构建无生命的管控体系主线；维持企业生命的“血液”——保证足够的现金流和毛利率；决定企业生命的“一口气”——严守政治政策法律边界。

活法之三：自强不息，保持组织活力

 一靠自己。辩证唯物主义认为，事物变化的决定因素是内因而不是外因，外因只是影响因素。福耀集团曹德旺说：“企业挨不过三个月，是你自己的事情，企业必须自救！”不能埋怨行情或时运不济。任正非曾说，企业能否活下去，取决于自己，而不是别人。

 二靠机制。要活下去，企业需要建好生存机制——以企业文化、企业制度的确定性和员工的流动性，应对环境的不确定性。要坚定正确的文化制度，灵活机动的战略战术，充满活力的团队组织：“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。”这就是激励奋斗者、奖励贡献者、善待劳动者、清除惰怠者的活力机制。

 三靠精进。历经苦难，以生存为底线，坚持持续改进和合作开放的华为又进入了新的转型期——从设备供应商转型为生态营造商。中国企业都直面先活着，再成长，守底线，抓机遇的现实课题。我们认为，企业生存有五级精进台阶：一因客户价值而生，二因竞争取胜而生，三因生态合作而生，四因环境机遇而生，五因食物链顶端而生。企业的生存定律是：知道你吃谁，决定你的成长；知道谁吃你，决定你的生存！■

作者单位 中国人民大学商学院